| ・ | A4のペーパー1～2枚の「これからの世界そして日本に関する相場観」 |
| ・ | 同じくA4のペーパー1～2枚の「自社の本質的な強みと弱み」、そしてそれに対する、A4のペーパー数枚の「10年刻みで世代毎の意識や価値観の違いに関する補足」 |
| ・ | 以下図表、および各シナリオ毎にA4のペーパー数枚で表現される「10年後の外部環境に関するメインシナリオそしてリスクシナリオX、Y」 |
・ | A4のペーパー1～2枚の「これからの世界そして日本に関する相場観」 |
・ | 同じくA4のペーパー1～2枚の「自社の本質的な強みと弱み」、そしてそれに対する、A4のペーパー数枚の「10年刻みで世代毎の意識や価値観の違いに関する補足」 |
・ | 以下図表、および各シナリオ毎にA4のペーパー数枚で表現される「10年後の外部環境に関するメインシナリオそしてリスクシナリオX、Y」 |
・ | ボリュームは人により大きく異なるであろう以下のような項目を網羅する「10年ビジョン」 |
・ | 企業活動の主要要素を網羅したビジョンを表現する、とことん言葉に拘った300字程度の文章。適切なものが浮かぶようであれば、それを説明する図表 |
・ | 10年後の外部経営環境サマリーを項目別箇条書きで表現 |
・ | KFSに関して、外部環境、もしくは内的な視点のいずれか、あるいは両方から、項目別に箇条書き、もしくは複数の項目を包含した文章の形で書きしるす |
・ | 企業活動の主要要素に関する目標説明。定量化できるもの（例えば売り上げや人員数など）は、定量化して示す。定性的なものも、何らかの目標として示す。これらの目標は、上記KFSとの関係でなぜそのようになるのか（WHY）を、自らの思考の根拠として記す |
・ ビジョンを実現するために必要となるパラダイムの転換 | |
XXからYYへ、PPからQQへ、といったものを、3つくらい（多くて5つ）並べる。 | |
・ 主要課題に関してその背景と現状の理解 | |
ビジョンを実現するための主要課題とその背景を、現状との対比で示す。 | |
・ 企業活動の主要要素別ギャップ | |
企業活動の主要要素別に目標と現状のギャップを、それぞれ上限5項目程度で示す。箇条書きレベルでOK。 | |
・ 事業戦略 | |
柱となる売り上げ、収益、事業分野の数字に関して、現状から10年後の目標値まで時系列で数字を示すとともに、前提となったその拡大と絞り込みに関する戦略レベルの方針や主要なイベントを記述。 | |
・ 分野別戦略 | |
企業活動の主要要素別に現状から10年後の目標値まで、時系列的に示すとともに、前提となった戦略レベルの方針や主要なイベントを示す。一般的には、人材、組織、技術、製造、マーケティング・販売、物流、購買、経理・財務、ブランド、IT・・・これをある程度のまとまりに括るか、重点部分を取り出すか、押し並べて述べていくか、ここは好みと議論が分かれるところです。 | |
・ 実行計画 | |
実行にあたっての体制、プロジェクト管理、投資計画、次フェーズ（直近1年程度）の実行計画、その他留意点、など。 | |
| ・ | ボリュームは人により大きく異なるであろう以下のような項目を網羅する「10年ビジョン」 |
| ・ | 企業活動の主要要素を網羅したビジョンを表現する、とことん言葉に拘った300字程度の文章。適切なものが浮かぶようであれば、それを説明する図表 |
| ・ | 10年後の外部経営環境サマリーを項目別箇条書きで表現 |
| ・ | KFSに関して、外部環境、もしくは内的な視点のいずれか、あるいは両方から、項目別に箇条書き、もしくは複数の項目を包含した文章の形で書きしるす |
| ・ | 企業活動の主要要素に関する目標説明。定量化できるもの（例えば売り上げや人員数など）は、定量化して示す。定性的なものも、何らかの目標として示す。これらの目標は、上記KFSとの関係でなぜそのようになるのか（WHY）を、自らの思考の根拠として記す |
| ・ ビジョンを実現するために必要となるパラダイムの転換 | |
| XXからYYへ、PPからQQへ、といったものを、3つくらい（多くて5つ）並べる。 | |
| ・ 主要課題に関してその背景と現状の理解 | |
| ビジョンを実現するための主要課題とその背景を、現状との対比で示す。 | |
| ・ 企業活動の主要要素別ギャップ | |
| 企業活動の主要要素別に目標と現状のギャップを、それぞれ上限5項目程度で示す。箇条書きレベルでOK。 | |
| ・ 事業戦略 | |
| 柱となる売り上げ、収益、事業分野の数字に関して、現状から10年後の目標値まで時系列で数字を示すとともに、前提となったその拡大と絞り込みに関する戦略レベルの方針や主要なイベントを記述。 | |
| ・ 分野別戦略 | |
| 企業活動の主要要素別に現状から10年後の目標値まで、時系列的に示すとともに、前提となった戦略レベルの方針や主要なイベントを示す。一般的には、人材、組織、技術、製造、マーケティング・販売、物流、購買、経理・財務、ブランド、IT・・・これをある程度のまとまりに括るか、重点部分を取り出すか、押し並べて述べていくか、ここは好みと議論が分かれるところです。 | |
| ・ 実行計画 | |
| 実行にあたっての体制、プロジェクト管理、投資計画、次フェーズ（直近1年程度）の実行計画、その他留意点、など。 | |
| ・ | ボリュームは人により大きく異なるであろう以下のような項目を網羅する「10年ビジョン」 |
| ・ | 企業活動の主要要素を網羅したビジョンを表現する、とことん言葉に拘った300字程度の文章。適切なものが浮かぶようであれば、それを説明する図表 |
| ・ | 10年後の外部経営環境サマリーを項目別箇条書きで表現 |
| ・ | KFSに関して、外部環境、もしくは内的な視点のいずれか、あるいは両方から、項目別に箇条書き、もしくは複数の項目を包含した文章の形で書きしるす |
| ・ | 企業活動の主要要素に関する目標説明。定量化できるもの（例えば売り上げや人員数など）は、定量化して示す。定性的なものも、何らかの目標として示す。これらの目標は、上記KFSとの関係でなぜそのようになるのか（WHY）を、自らの思考の根拠として記す |
| ・ ビジョンを実現するために必要となるパラダイムの転換 | |
| XXからYYへ、PPからQQへ、といったものを、3つくらい（多くて5つ）並べる。 | |
| ・ 主要課題に関してその背景と現状の理解 | |
| ビジョンを実現するための主要課題とその背景を、現状との対比で示す。 | |
| ・ 企業活動の主要要素別ギャップ | |
| 企業活動の主要要素別に目標と現状のギャップを、それぞれ上限5項目程度で示す。箇条書きレベルでOK。 | |
| ・ 事業戦略 | |
| 柱となる売り上げ、収益、事業分野の数字に関して、現状から10年後の目標値まで時系列で数字を示すとともに、前提となったその拡大と絞り込みに関する戦略レベルの方針や主要なイベントを記述。 | |
| ・ 分野別戦略 | |
| 企業活動の主要要素別に現状から10年後の目標値まで、時系列的に示すとともに、前提となった戦略レベルの方針や主要なイベントを示す。一般的には、人材、組織、技術、製造、マーケティング・販売、物流、購買、経理・財務、ブランド、IT・・・これをある程度のまとまりに括るか、重点部分を取り出すか、押し並べて述べていくか、ここは好みと議論が分かれるところです。 | |
| ・ 実行計画 | |
| 実行にあたっての体制、プロジェクト管理、投資計画、次フェーズ（直近1年程度）の実行計画、その他留意点、など。 | |
ここまでまとまったものを書き記したあなたは、無事、「目線を上げて経営戦略を書いてみた」わけです。それでは、「俯瞰的な視点とぶれない機軸」は完成したでしょうか？
残念ながら、これで解放というわけではありません。
まず、未来という不確実性の中で仮説のもとに構築した、シナリオ、ビジョン、そして戦略は、作ったその瞬間から陳腐化が始まります。そして過去も同様に、整理した瞬間から陳腐化が始まるのです。なぜなら過去に関しても常に新たな発見がありますし、その解釈は常に新しい事実によって変わっていくからです。
それでは、俯瞰的な視点とぶれない機軸に関してはどうでしょう。確かに、この一連の旅を終えたあなたは、以前に比べればはるかに俯瞰的な視点を持ち、そしてぶれなくなっていると思います。
しかし、それらの変化はあくまで相対的なものであるし、作成したその日から、マイビジョンやマイ戦略は陳腐化していくことを考えると、基軸だって根元が緩んで来るでしょう。
陳腐化を避け俯瞰的な視点を広げ、ぶれない機軸をより確固としたものにしていくためには、マイビジョンやマイ戦略を日々磨いていくしかありません。
折角作成したものを人にパクられるのが嫌だとか、恥ずかしいだとか、そのようなことを考えては、折角ビジョンを作った意味がありません。オープンソースをはじめ、製品開発や技術開発ですら多くの人によるコラボレーションで進められていく時代、そのような閉鎖的な考え方とは決別しなくてはなりません。
開放系で、日々マイビジョンを磨いていく、今回は、そのための方法を中心に説明していきたいと思います。
身近な人を活用する
まずは同じ会社に所属する人たちとの議論が大切でしょう。同じ職場に働く者たちの間で、良いコミュニケーションの材料にもなるし、お互いの新たな面が発見出来るかもしれません。
日本経済新聞のコラム「春秋」（2009年9月27日号）で、最近は勝間和代や本田直之などの自己啓発本がブームだとか。記事曰く、彼らはバーチャル上司である由。「旬の人を選べ」とか、「自分の最適なコーチは自分」と説いているそうです。
幸か不幸か、私は彼らの本を読んだことはありませんが、果たしてそのような内向きなスタンスで良いのかなあ、と素朴に感じてしまいます。もちろん、会社の看板だけで勝負してはいけませんが、利用するものはとことん利用する、良い上司も悪い上司も、全て自分を大きくしていくための修行である、というくらいに考えることは出来ないのでしょうか？
無論、コンサルティング会社とか、投資銀行とか、同じ職場の人間はすべては本質的にはライバルか単なる同居人であり、決して仲間ではない環境で生きていくのであれば、彼らのような覚めたスタンスも必要悪ではあると思いますが。
日本企業に勤める醍醐味は、やはり会社と一体化して仲間のリーダーとなり立っていくことを目指すところにあると、私は傍で見ながらずっとそう思っていました。したがって、そのような態度には、つい違和感を覚えます。
もっとも、同僚にそのようなスタンスの人間が多いなら、逆にチャンス到来なのかもしれません。一昔前の熱いサラリーマンになって、思いきって暴れてみてはどうでしょう？
外部の人間と他流試合をする
自社内部だけの議論ではなく、外部の目から見て評価を受けるのも重要です。率直な目で見て、正しくコメントしてくれるような人物を探し当てることが出来れば、その人はあなたの職業人生にとって良いパートナーとなるでしょう。
企業の枠を超えた人材の交流は、意外と少ないというのが私の実感です。コンサルタントという商売柄色々な分野の方々と知り合う機会があります。時に相性の良さそうな初対面の方々を交えた食事、あるいは数人から十数人を集めた勉強会など、いずれも非常に盛り上がりますし、感謝されることが多いです。
世の中には、異業種交流会や、SNSのコミュニティ、そしてそのオフ会といった、いくつかの機会があります。私も、過去そのようなものに参加したことがありますが、残念ながらあまり長続きした記憶はありません。
やはり、「同じ釜の飯を喰った」経験や、「プロジェクトを共にした」といった共有体験を有することが、良いパートナーを得る機会であった気がします。そのためには、大学の同期や高校の同窓の中でネットワークを広げるのも良いでしょう。
このような活動を長続きさせるコツは、自分が主催者になることです。異業種間で人の関係を取り持つような幹事役は中々いないので、通常感謝されますし、場を作ることがさらに価値につながり、その価値が人を呼び場の価値を高めるという、良循環を構築することが出来ます。
1つのコミュニティに関して、いたずらに数を増やす必要はありません。例えば以下のように、タイプの違う、いくつかのカテゴリーに分けたコミュニティを持てばよいのです。
・ まじめ
・ チョイワル
・ ほのぼの癒し
・ 熱血
等々、他にも色々と考えられます。
ちょっと知りあった気になる人は、どしどし食事に誘いましょう。そこで相性が良いと感じたら、定期的に会う機会を設ける。そのうち、仲間を作ろうという話になり、コミュニティが生まれてきます。ちょっと脱線すれば、これは女性と知り合う機会を増やすテクニックと同じです。
貴方のマイビジョンは、このようなコミュニティ活動における格好のネタになります。そのような機会を通じて、マイビジョンを進化させていきましょう。
大学の先生や専門家との議論
ある程度議論の範囲を狭めることが出来るなら、その道の専門家と呼ばれる方々と議論するのも有効です。その方法は、ホームページからの問い合わせエントリーです。それなりに著名な方々でも、キチンと自己紹介をして趣旨と目的を明確にしたうえで、訪問と議論のお願いをすれば、意外と受け入れられる確率が高いものです。
ちなみに私は単なる無名のありふれたコンサルタントですが、きちんとした内容のエントリーが、わが社のＨＰにあれば、お会いするようにしています。新鮮な情報への期待が第一で、仕事を期待するようなことは、特にはありません。ただ、礼儀として菓子折程度は持参したほうが良いでしょう。
セミナーや講演会などに参加して、その後質問をぶつけるのも勿論OKです。「自らの話を聞いて、さらに話をしたいというきちんとした申し出を不快に感じる人物は居ない。もしそのような態度を取るようであれば、小物なので相手にするに足らない」。このようなスタンスで良いのです。臆せず、堂々と議論をしましょう。
ブログやSNSを活用する
いくらマイビジョンとは言え、自社に関する検討結果を一般のネットワークに公開するのは、いささか抵抗が有るかもしれません。ですが、10年後の世界に関するシナリオであれば、汎用性もあるし、面白い議論になるかもしれません。
インタラクティブに多くの人たちが書き込みを行っていくWEB2.0の世界を、実感として体感してみるのも、面白いとは思いませんか？ メールで行う1：1のやり取りより、はるかにダイナミックな展開が待ち受けています。
「マイビジョン」の先にあるもの
マイビジョンを作成したあなたは、俯瞰的な視点とぶれない基軸を手に入れました。そしてそれは、日々グレードアップして行きます。それでは、その先に何が有るのでしょうか？
俯瞰的な視点を手に入れると、自分の周りや所属する組織に存在する壁に気がつくようになります。ぶれない基軸を手に入れると、周囲の人たちがいかに周りに振り回されているか、あるいは、無意識のうちに自分の意見を変えているか、気が付くようになります。
そして、自分の周りにある組織の壁が、いかに無駄を生みだし新しい創造を阻害しているか、という古くて新しい問題にも。
“壁を超える”ビジネス・プロデューサーになる
組織があれば壁が出来るのは当たり前です。小さな会社が大きくなる過程で、組織がどんどん増えていった場合は、もともと同じ釜の飯を喰っていた仲間意識があるのでまだ意思疎通が出来ますが（いわゆるOld Boys' Network）、初めから分かれていると、組織論理が育ち壁はどんどん高くなります。
組織論理に関して、保守的で変わりたくなくなるのも当たり前です。言葉に出来ない人の意思を切り取った平均が組織なので、構成員の平均に比べ、組織論理はどうしても保守的になります。
例えば日産自動車では、ずっと毎年CFT（クロス・ファンクション・チーム）なるものを多く組成し、トップダウンで有能な人材を充て、横串を推進しています。単一プロダクトの自動車産業において、これだけ横串への努力が継続的に必要ということは、壁や保守性が強いのは当たり前、ということに他なりません。
欧米社会では、個人主義のベースの上に、組織の壁や組織論理の保守性を前提として、横串組織のマネジメントが構築されているので、それなりにうまくやる方法が公式化されています。
一方、日本の場合、成長期に拡がっていった成功体験を持つ経営者（＝団塊の世代まで）は、仕組みなどなくても何とかなると考える傾向が強いように見受けられます。
現在の状況（日本経済の停滞期）が長く続けば、徐々に学習が進むものと思われますが、仕組みを元に公式化された成功体験を企業内で積み重ねていくには、それなりに時間を要することは想像に難くありません。
欧米の場合、組織の地位は任命されたもの、与えられたものとの感覚が強いですが（その分ボスには忠実）、東アジアでは、組織と自分が一体化して帰属意識が強い分、それが全てとの感覚になる傾向がみられます（従ってより組織の論理に忠実）。したがって、理屈や個人の意思より組織論理が強くなる（＝壁が出来る）傾向がより強いので、さらに根が深く厄介な場合が多くなります。
いずれにしても、壁をなくそうとか、組織の保守性を改めようとか、重力の法則に逆らうようなことは、労多くて益少ないのではないでしょうか。むしろ、壁や保守性というものは、すべからくどのような組織にも存在するという前提で、どうやって、その弊害を少なくしていくのか、といった観点で取り組むことが重要であると思われます。
すなわち、壁があるなら壁をすり抜けて行動する人をいかに増やすか？ 組織の保守性が課題であれば、リーダーの変革マインドを如何に高めるか？ といった対応策（いわば組織の行動様式）を取ることが、結局は問題への最善のアプローチとなると思います。
取り組みの具体的な例として、私がいま思いつく範囲では、以下のようなものがあります（きっと他にも沢山有るでしょう）。
● 共通のビジョン
多くのカリスマ型リーダーはこれにあたります。例えば、ユニクロの柳井さんとか。あるいは、そのようなビジョンが組織としてしっかりしているところ、例えば、日本郵船や商船三井などの伝統的な企業が、これにあたります。 ● 参加と信頼
このケースが一番多いでしょうか。例えば、日産に代表されるCFTやトヨタの設計主幹制度です。面白いのは、日産は職務分掌で、トヨタは豊田家のお墨付きという形で、リーダーに権威を与えていることですね。 オフサイトミーティングの開催による意識共有化や、富士ゼロックスのバーチャルハリウッドなどの自主的な提案活動、いわゆる改善活動委員会なども、このカテゴリーに入ります。
● 論理的対応
人事ローテーションによる対応で、壁を超えた社員を作りだす手法があります。GEその他多くの欧米系会社による、選抜したコーポレートレベルで各事業会社をローテーションする社員、例えばHPLP、FPLP、SPLPなどといった存在は、比較的有名です。 ジュニア・ボード等、企業の中でも、普段はなかなか接点がない次世代のリーダーが、同じ釜の飯を喰いながらじっくり議論する疑似体験も時には有効でしょう。
● 報酬と罰則
例えば、コラボレーションのベストケースを表彰など、良くありますね。他には、KPIによる横串促進などもこれにあたります。例えば、業績管理に横串の指標を入れる、など、多くの会社で採用されているのではないでしょうか。 ぶっちゃけて言えば
およそこのような手段は、他にも色々と考えられます。私は思うに、管理職同士がいかに人としてお互いを知る機会を増やすか、という目的を置いたこのような活動のほうが、むしろ、良く行われる個々人の意識改革より重要なのではないかと思います。
XX-WAYにしろ何にしろ、結局は酒を飲み語ることで、形造られ伝承されて行ったものではないでしょうか。酒を飲まなくなった昨今においては、机上だけではない真実の共有体験を如何に効率よく作るか、といったことが重要で、それはコーポレートのマネジメントファンクションへ鍵となる部課長を参加させるとか、マイビジョンの討論会をやるとか、色々と工夫のしようがあるのではないかと思います。
マイビジョンの次は変革の旅
最後は、長々と企業変革の途端について、述べさせていただきました。マイビジョンの次に来るもの、それは企業変革への挑戦です。
ホワイトカラーの醍醐味と思い、皆さん、頑張ってください。
「10年シナリオ」のセッションご案内
この連載の中で紹介した「10年後のシナリオ」を、皆さんと一緒に作成したいと思います。作成のプロセス、そして結果は、この日経ビジネスオンライン上でご紹介する予定です。内閣府副大臣の大塚耕平さんも参加（予定）して、皆さんと一緒に議論します。 日時：2009年11月8日（日曜日） 15:00-20:00
場所：エム・アイ・コンサルティンググループ事務所（南青山）
人数：8名程度
前提：事前に数冊の本を読んで来ていただく必要があります
費用：無料
場所：エム・アイ・コンサルティンググループ事務所（南青山）
人数：8名程度
前提：事前に数冊の本を読んで来ていただく必要があります
費用：無料
必須項目をご記入の上、「お問い合わせ内容」欄に「セミナー名」「簡単な自己紹介」、そして「自らの思い」をご記入いただき、奮ってご応募下さい。応募者多数の場合は、こちらで選考を行った上、参加いただく方に連絡を差し上げます。
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