「売れない時代に売る」ための営業改革

第1回：売れない時代だからこその営業改革のすすめ

エム･アイ･コンサルティング株式会社

真保 浩

まず初めに、今回の東北関東大震災で被害にあわれた皆様に、心からお見舞いを申し上げます。

さて、昨今、不透明な景気動向、設備投資の減少、デフレ、消費マインドの低迷等々、企業を取り巻く経営環境は非常に厳しい状況にある。また、ライバルとの競争激化も進み、商品差別化は困難で、つまるところ低価格化しか競争軸が見出せず、結局は消耗戦の様相を呈している。こうした環境下において、多くの企業の方々から、「全然モノが売れない」、「売れる気がしない」といった悲観的な言葉をよく耳にする。

まさに、「売れない時代」である。しかし、売れない時代でも売るのが、営業の使命である。それにもかかわらず、多くの企業の営業部門の方々からは、自社の営業について以下のような課題・問題意識をよく耳にする。（ちなみに、これらは読者の方々の会社にも当てはまる部分は多いのではないだろうか）

·       数字のプレッシャーばかり強くなっているが、いかにその数字を達成するかの戦略・施策は降りて来ない（または、いろいろな戦略・施策は導入したものの、現場感とかけ離れて定着せず、効果も上がらないままに形骸化）

·       提案型営業との掛け声は良いが、実態は相変わらずの御用聞き型の営業スタイルのまま変わっていない

·       顧客からの要求が厳しくなっており、結果的に値下げ競争という採算無視の消耗戦しか勝負の軸が見出せていない

·       受注率が下がっているので、案件の如何に関わらず数多くの引き合いに取り組むことが求められ、結果的に採算も改善しないし、営業部隊の疲弊も激しい

·       内向きの会議や報告・管理作業ばかりが肥大化し、本業に割ける時間が乏しい（または、内部作業に忙しくしているだけで仕事をやった気になっている人が増えている）

·       若手が育っておらず、これまでのOJTに頼った人材育成には限界を感じている

　　など

そして、これらのコメントを下さる方々の多くは、こうした課題・問題は重々承知しているものの、結局は有効な打ち手が見つからず、既存の延長線上での「がんばり」で何とか凌いでいる状況に頭を悩ましている。

一方で、このような同じ悩みを抱えている中から、抜本的な的な営業改革を図ることで、大きな成果を出している企業もある。

例えばA社では、「営業プロセスの標準化」、「チーム制導入」、「ROI管理強化」を行った。

営業活動をその進捗状況に応じた各段階を軸に標準プロセス化し、それぞれの段階で満たすべき要件（顧客顕在・潜在ニーズは明確か、キーマンは抑えたか、競合相手は把握できたか等）を定義することで、各段階における営業活動として営業担当者が実施すべきことを明確にするとともに、各段階完了時に、次の段階に移行するためのマネジメントのレビュー・承認を設けることで、営業活動品質を高めるとともに、採算性、勝ち目などを判断し、場合によっては営業を中断させる、すなわち勝ち目のない勝負に時間・労力とお金を使わないようにした。

また、顧客の要求水準が高度化・複雑化しており、一人の営業担当者では全てを賄うことが難しいケースが増えていることから、案件特性に応じた経験豊富なメンバーを営業チームメンバーとして参画させ、部門を越えた総力戦で勝負するようにした。（ちなみに、サポートメンバーにも営業成績が付与される仕組みも導入している）

さらには、営業活動にかかる費用を可能な限り直接原価として把握することで、成約価格との総合的な収支を管理できるようにした。これにより、採算割れになる営業活動や提案を回避できるし、逆に、営業担当者達には、採算性の見合う、より大きな案件に対する営業活動に注力するようなマインドセットが醸成された。

SFAやCRMなどのITを導入している企業も多いが、なかなかその活用が進まず、ねらった効果が得られていないという話を良く聞くが、B社ではSFAの導入にあたって、「営業管理のためのSFA」ではなく、「営業に役立つSFA」を目指した。

例えば、案件で提案する見込製品の登録を行うと、その製品の提案に必要となる関連部門にも自動的に案件情報が共有化され、チームとして営業を推進するようにしている。また顧客課題を起点として登録を行った場合には、課題に応じた製品の組み合わせが提示され、どのようなアプローチをするべきかといったアドバイス情報も得られる仕組みを構築している。これにより、単品営業ではなく、商品を組み合わせたトータルパッケージでの営業提案を後押ししている。

このようなSFAの活用メリットを提供することで現場の営業力を引き上げるとともに、営業管理強化という元々の目的・効果も合わせて享受している。

また、別の事例では、IT活用を定着化させ、効果をあげるために、ユーザー（営業）部門からメンバーを組織化し、その組織が主体となって、勉強会を開催したり、便利な活用方法、成功事例などを集約・広報するなど、「ITありき」ではなく、現場のユーザー視点に立った定着化活動を図っている例もある。

C社では、営業担当者が一定のテリトリーを与えられて営業活動を行っているが、担当顧客が多く、営業担当者の負荷が非常に高い状況になっているとともに、本来的に攻めるべき顧客に対する営業活動時間が十分に割けない状況に陥っていた。

このケースでは、顧客分析に基づきセグメント化した上で優先度・重要度を設定し、重点的に攻めるべき顧客を明確に設定して営業活動を集中化させるとともに、相対的に優先度・重要度の低い顧客に対してはWebによる対応にシフトさせることで、営業担当者のサポートが薄くなることを補完している。さらには、Webを積極的に活用した新規顧客開拓（Webマーケティング）を強化することで、営業担当者の活動を支援することも志向している。

これら事例におけるA社は「営業プロセス・営業マネジメント改革」、B社は「ITをテコとした営業力強化」、C社は「顧客戦略策定とマルチチャネル化」と整理できる。他の事例を掲げれば異なる改革テーマが見えてくるであろう。このように営業改革として取り組むべきテーマは、各社の置かれた環境や営業部門の現状により多岐に渡る。

「営業力強化」は古くて新しい課題である。永遠の課題という言い方でも良いかもしれない。前述の通り現状はモノが売れない環境にある。しかし、こうした中でも業績を伸ばす元気の良い企業も沢山ある。だからこそ、こうした環境下での勝ち組を目指して、この深遠なる課題に向かって、改めて「売れない時代に売るための営業改革」に取り組むことを考えてはいかがだろうか。