「売れない時代に売る」ための営業改革

第2回：営業改革の第一歩は商品・サービス戦略から

今回の震災や原発問題の影響は、製品・部品調達問題、電力問題、物流問題、消費の停滞・意欲の冷え込み、復興に伴う財政問題等々、日本全国においてじわじわとその影響が目に見える形となって表れてきているようである。

前回のコラムでは、「売れない時代に売るための営業改革」に取り組むことを提案したが、このような環境下で手をこまねいていることなく、より一層の前向きかつ攻めのスタンスによる経営が求められてきているのではないだろうか。

では、一口に「営業改革」と言っても、何から手をつければ良いのであろうか。

その出発点となるのが、「マーケティング戦略」である。その中で、特に重要なのは、「商品・サービス戦略」であると考える。

さて、このコラムを読んでいるみなさんに質問がある。

「みなさんは、何をウリにして自社商品・サービスの営業を行っていますか？」

いろいろな答が想定されるが、大きく分ければ機能・性能、品質、価格に分類できるのではないかと思う。

しかし、ここで考えていただきたいことがある。これらは本当に競合他社に対して優位性のある「ウリ」になっているのだろうか？またそれは長期に渡って持続可能なものなのだろうか？

昨今は技術の進展が著しく早く、圧倒的な商品優位性を確立することは困難な時代である。身近な例では、最近はやりのスマートフォンを考えてみればよい。某社の出したスマートフォンは非常にユニークな商品であり一世を風靡したが、ほんのわずかな期間しか経過していない間に各社が類似商品を発売し、今ではどの企業のどの商品が優れているのか、何が違うのか、我々消費者からすると全く理解できない状況になっている。

そして、このように商品・-サービスの機能的な価値の独自性がなくなるとどうなるか。訪れるのは厳しい価格競争による消耗戦であり、まさに昨今多くの企業が頭を悩ませている状況に陥ることとなる。

みなさんの会社の置かれている状況はいかがであろうか。

もし幸いにも商品・サービスの圧倒的な優位性があるのであれば、営業改革の軸は、その優位性を明確に分かりやすく顧客に訴求するためのブランディングとメッセージングの強化、および、より多くの顧客にリーチするための営業チャネルの量的拡大になる。より多くの顧客に接触できれば、商品・サービスの優位性により勝手に売れるという構図になるのである。そして、他社が追随してくる前に、スピード感を持って圧倒的なシェアを獲得することが戦略の基軸となる。

しかし、そのような恵まれた企業はそれほど多くないと思われる。では商品・サービスの差別化に悩む企業はどうすれば良いのだろうか。

それは、真の顧客ニーズ（＝根源的な顧客ニーズ）に訴求することである。

顧客はその商品・サービス自体が欲しいわけではない。本当に欲しいのは、商品・サービスを活用することによって得られる価値を求めているのである。

例えばITソリューションベンダーのビジネスを例にしてみると、顧客企業はハードウェアやソフトウェア自体ではなく、IT活用によって生産性を高めたいとか、事務負荷を下げたいといった顧客の課題を解決したいのである。これが、営業スタイルとして、いわゆるソリューション（解決策）提案が求められている所以である。

さらに、顧客の課題を解決するということ自体も深く掘り下げて考えてみれば、最終的な売上拡大やコスト削減などの経営戦略の実現に資するビジネスメリットを享受したいということが、本当のニーズであることが見えてくる。

そなると、例えばコスト削減を主要経営課題としている企業であれば、「ＩＴ化による事務コスト削減」だけではなく、「IT化による事務コスト削減に加えたSaaS型のシステム導入によるシステム構築・保守・運用コスト削減の両立」が訴求ポイントとなってくるかもしれない。

さらには、ITだけではなく直接的に事務部門全体のアウトソーシング（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）が、大幅なコスト削減施策として経営層には受け入れられる可能性もある。

こうなってくると、自社の商品・サービス自体の機能的な優位性だけではなく、真の顧客ニーズを把握する能力、その顧客ニーズの観点からの自社商品･サービスの優位性の訴求が競争の軸となるのである。

このように、商品・サービスの持つ機能そのものだけではなく、顧客ニーズに対する商品・サービス活用を通じた効果の訴求（ソリューション提供）、自社の他商品・サービスとのパッケージングによる一括サービス（システム構築＋保守・運用）、根源的ニーズに応じた提供商品・サービスのシフト（BPOへの展開）などを経ることで、「ウリ」の軸が商品・サービス自体の機能的な価値から、異なる土俵へと展開されることになる。

商品・サービス戦略は、卸売会社であれば「小売店での売上向上のための販売コンサルティング会社」、製造機器メーカーであれば「顧客のサプライチェーンの最適化会社」、建設会社であれば「快適なオフィス・住空間の提供会社」、レストランやホテルであれば「癒し・快適さ・エンターテイメントの提供会社」、部品メーカーであれば「いかなる個別ニーズに誰よりも迅速に応える組み立て企業のパートナー」、または業界に関わらず「業界のイノベーターとして徹底的な低価格サービスの提供」等々、自社の存在意義を再定義することで、どのような顧客ニーズに対して、どのような価値を提供するのか、見えてくるはずである。

営業の勝負では、持っている武器（＝商品・サービス）の優劣により勝負が決まる面が大きい。一方で、いくら優れた武器を持っていても、それを生かした戦い方が出来なければ、やはり勝負に勝つことは難しい。

それ故に、営業改革の第一歩は、自社商品・サービス戦略を策定し、いかなる軸をもって顧客ニーズに対する価値を訴求し、他社優位性を確保するかを明確にすることであり、これを受けて、この商品・サービスを生かした営業を実行するための営業プロセス･組織や営業担当者の能力育成などの改革の打ち手へと展開されていくのである。

エム･アイ･コンサルティング株式会社

真保 浩